今天我的内容主要讲三个方面：第一个方面，汇报一下复兴集团最近在做什么、想什么、考虑什么，尤其是这次金融危机之后复兴集团在考虑什么。去年在金融危机之中，从今年开始，尤其是一月份，非常荣幸医药产业抗危机能力是非常强的，是非常反周期、抗周期、高成长的行业，在这次危机中,复兴的医药产业依旧在危急中成长。
参与集团的发展以后从我的角度也在进一步学习复兴集团的模式，我们的模式还是以具有企业家精神的团队为核心。前一段时间我们讨论阿里巴巴，马云强调的一个观点说“企业成长的关键是消灭职业经理人，关键还是要让企业干部和员工具有企业家精神” 。我们都是成长型的企业，最后看我们的功效，我们的业绩就是我们的成绩单，这个成绩单就要靠我们企业家的精神来打造，有了这样的精神你就会思考一些机会，对企业优化管理，然后进入资本市场。
所以我们做企业，我们复兴强调要向社会提交两份报告，而且是第三方认证的，比如大家都知道的企业的联动报告是上市公司必须提交的，是来说明你企业的盈利能力和竞争力;第二份报告是我们从今年开始就公布的企业年度社会责任报告，也是需要通过第三方认证的，多一些责任，多一些第三方帮我们挑毛病，有利于企业更可持续的发展。
一、在复兴的整个战略发展上,发展方向主要体现在这几个方面：
第一个方面，我们要大力发展非周期性行业，说到底就是品牌、消费、服务类，为什么我们把这个作为我们的重中之重呢?因为大家都知道我们GDP里面服务类所占的比例只有40%左右，但是像美国等发达国家它的服务类占到70%，这就意味着我们在服务类的机会巨大。
第二个方面是周期性行业。第一个就是房地产，我们觉得企业要发展、家庭财富要增加房地产是很重要的，为什么这么说呢?第一整个房地产市场的规模是GDP的两到三倍，所以我们发现往往做实业的不如做房地产的有钱，所以这是一个非常大的行业，我们看到很多投资型的企业和一些大的企业都有房地产。我们在发展的时候也是在不断的思考我们的战略，不断的进行对标，学习怎么样把中西文化融为一体，通过对标不断学习，所以现在我们组织很多公司人员去学习，包括我们合作者的关系、税务管理系统、投资体系都要向他们学习，一方面是整体学习，另外每一个部门和职能板块都要对应学习。
与此同时，复兴现在还要请第三方机构为复兴服务。以前复兴是不请咨询机构的，觉得这东西浪费钱，而且你不咨询好还搞错方向，但是你用了之后就上瘾了，所以现在全球有三四十家咨询公司同时都在为我们工作。而且人力资源很多条件，后来我们想想通过它们更系统的分析这些全球最优秀的企业它到底是怎么运作的，它到底过去发展的历史有哪些惨痛的教训值得我们学习。我们要请一个高管让他干这个事一年可能就要50万，等于说一个团队它全球为你工作，你不断的给它出题目 ，所以带来企业在对标的发展。比如说钢铁，原来钢铁我们有很多争议，钢铁行业好像是传统行业，尤其经济危机以后不能发展，结果确确实实发现钢铁在中国的潜力还是非常大的。
第三个方面我们要发展金融服务业。我们发现金融产业整个空间是GDP的三到四倍，空间非常大，所以像优秀的企业50%的产业都来自金融，巴菲特从某种角度来看也属于金融，但是它有保险公司。我们对未来发展的认识一方面是公司自身的发展，不断了解和学习国内的发展机遇。还有一个很重要的理念就是不断的和全球最优秀的企业进行系统的对调。
二、讲讲国控的故事。
国控今年九月份在香港上市，上完以后整个国药控股的市值是600亿港币左右，也就是550亿人民币。它整个的市值是一个什么概念呢?第一个是中国医药企业目前市值最大的;第二个概念，它现在在全球医药的批发领域市值排在第三位。以前我们总在想中国的企业怎么样成为世界领先的企业，我们更多的是看我们的销售收入、营业能力，确确实实我们还有很大的差距。比如国控去年的销售收入去年只有380多个亿，那美国已经是700亿美元了，我们的销售收入只有它的四五分之一，但是我们的市值已经超过它了。
为什么相对来讲我们复兴能够跟央企合作?国控的发展也是我们在座诸位在它的发展史上做过巨大的贡献才给了我们复兴这样一个机会，所以在这也非常感谢。当时我们投国控是九九年，两千年，我们在中国医药和全国做了一个系统分析。对这个系统分析方法来讲一方面我们要考虑企业的明年做的怎么样，第二个我们要考虑三到五年会做的怎么样，第三个我们要考虑未来十年会做的怎么样。当你考虑第二年的时候是比较简单，是惯性思维，当你考虑三到五年的时候你就会发现遐想空间就难了，当你如果考虑十年的时候这个就更难了。我们发现在九九年、两千年的时候外资不能进入上海，所以当时我们就觉得从战略的角度来看这里有商业将会产生大的龙头企业，具有国际竞争力的企业，后来我们就觉得和中国医药集团商业合作将会是一个很好的机会。第二个，因为战略考虑，所以我们的价格提出的非常高，但是我们看到它有希望成为中国，乃至世界的领先企业。
第二点，我们要求持续的优化。不断对标国内、国外这些优秀的企业，整个公司的法人次序按照上市公司的要求。当时我们成立董事会的时候还不是上市公司，但是我们董事会里就有三个独立公司，才大的校长，交大管理学院的院长，还有上海最优秀的大师之一。然后不断的对它的战略以及管理的过程进行优化，包括对它绩效管理的机制。在管理上面不断的持续优化。第三个，对接资本市场。实际上我们准备了很多，一开始就在准备，我记得当时在投资的时候请的律师事务所和会计师事务所，它反过来劝我说不能投这样的企业，投了以后有很多问题。后来我们觉得还是要通过发展解决问题。你发展是对的，但是你标准是什么?标准就是要与国际接轨，就是上市。所以如果我们要上市的话要提前三年五年做准备。第四个，我们还要灵活。为什么我们在香港上市，没在印度上市呢?因为按照我们国家证监会的规定已经没法上了。对接市场，提前准备很重要，在这个时候要请一些中介机构，或者董事会专家进来不断完善。
