前言：医药营销这30年，成就了无数的成功产品和无数的成功企业，在以“学术跟随、利益驱动”为主要特征的要营销大潮中，有的靠管理取胜，有的靠模式领先，有的孤独的坚持学术并获得成功，也有一些优秀产品历尽艰辛尚未成功……本文遴选的十大案例，在一定程度上可供同道借鉴和反思。
一、 恩必普 创新悲情
石药集团的恩必普是治疗脑梗塞的一个好药，国家一类新药，绝对创新药。石药集团于99年高价拿到恩必普，从此开始了慷慨悲歌的10年创新路。
学术推广起苍茫：自己研发的新药没法跟随别人，所以石药投入巨大力量进行学术推广，于2005年8月完成的IV期临床试验，样本量2050例，是中国神经内科领域当时最大规模、最高标准的临床试验。同时，面向大众的患者科普教育也积极进行。
千难万险命多戗：恩必普生不逢时，一个是因为时间不凑巧，没有进2004年的医保目录;一个是国家对原创药物定义不清晰，最终导致恩必普招标时被归仿制类，价格被拉下来了。
内部机制有保障：恩必普这种真正的新产品，必须要新产品、新模式、新队伍、新机制，石药充分认识到这一点，所以干脆成立了新公司恩必普药业，一下解决内部机制与市场的匹配问题。
墙里开花墙外香：与国内市场遇冷不同，恩必普的国际化相对顺利，目前在20多个国家和地区受到专利保护，这当中还包括美国，恩必普逐渐走出困境。
马宝琳点评：恩必普案例中除了运气不好和口服剂型受影响以外，还有两点要关注：第一、对创新药厘清定义、重划标准这种复杂的力气活应该企业来做，然后拿出方案来游说政府，这是政府公关的重要内容;第二、学术不透，产品定位不清，到底治疗脑梗塞的哪一方面、机理是什么、带来的利益是什么没有说清。
二、 万艾可 雄风难觅
万艾可在中国可谓大名鼎鼎，但销量平平。回顾十年营销历程，大致可分为5个阶段。
先声夺人势如虹：壮阳药是10年前的社会关注热点之一，产品尚未正式上市，全国大多数媒体便进行了铺天盖地的报道，知名度快速上升，产品试用的期盼值一时无两。
百般教育羞无影：当时辉瑞制定营销策略的前提假设(或者调研结果)有三个，一是患者足够多，二是有治疗需求的患者足够多，三是中国人爱面子羞于公然购买。所以推广上的重要环节是教育患者，极力说明ED患者进行治疗……，推广手段上用了大量的大众媒体软文。
提供便利开门诊：为了消除真正购买环节的临阵退缩，辉瑞制定了一个“男性专科门诊”计划，在某些医院内单独开设治疗ED的门诊，不用患者排队、缴费、拿药，一切由专人帮忙，消除尴尬心理，结果还是没有多少人来医院治疗。
进军药店觅仙踪：医院营销失利，万艾可这个处方药开始把突破口放在药店，启动了“幸福7点”活动，POP布满药店，声势不逊于OTC。
一切尽归平淡中：万艾可销量一直平平，没有达到预期效果，随着拜耳艾力达的上市，一起尽归平淡。
马宝琳点评：万艾可的营销失利是由于消费者洞察不准确而造成营销战略错误导致。消费者洞察失误表现在两个方面：1、ED患者的自我补偿并非单纯吃药;2、药物选择上更多人愿意用根治性的、补肾壮阳的方法来治疗。营销战略失误表现在定价太高。
三、 今又生 天地不同
赛百诺的今又生是世界首个获准上市的治疗肿瘤的基因治疗药物。上市几年来，强势的媒体报道和弱势的地面营销形成强烈对比，可谓天地不同。
今又生是世界上第一个被批准上市的基因治疗药物，国家领导人亲自为产品起名。被誉为“是基因研究和生物高技术领域新的里程碑。”铺天盖地的报道引发全球瞩目，知名度非常高。但是因为产品太新，配套的产品临床应用方案不完善，以及公司对销售不重视，导致销售业绩非常惨淡。自2006年10月起，公司经历了艰难的重组、转型。重组后的赛百诺实现了摆脱科研人员技术至上的指导思想，转而尊重市场、尊重客户、重视营销、重视学术基础工作的营销转型，启动大规模临床试验，公司业绩2007年度出现较大增长，年销售额一度达7800万元，开始逐渐走出低谷重现生机。
马宝琳点评：今又生上除了原来的指导思想、营销战略、具体策略有失误以及适应症限制以外，最关键的就是企业不能拿出一个完善的、具体的临床应用方案。所以，提供治疗方案而非仅仅一个新产品是企业的必修课 。
