在未来的一段时间内，大力推动产品的结构调整，加强高毛利品种的引进是商业的方向性策略，而随着基本药物相关制度的出台，在高毛利品种选择上，不少商业又增加了非药品经营占比的比重，相较药品价格一降再降的态势来说，非药品则依然存在着较大的操作空间，非药品已经成为高毛利品种的生力军。
对于一些大流通品种，商业一般是平进平出或是倒挂销售，原因显而易见。在流通行业，销售额与工业的返利政策是成正比的：销售额越高返利政策也越丰厚，销售额越低返利政策就越薄弱。因此，商业为了返利，会尽可能地完成工业所下达的销售任务，即使是略低于来货价格销售，商业仍然会有一部分隐性利润，这是行业中公开的秘密。
以深圳Y药业2009年年报数据为例，该公司的医药批发毛利率仅为5.28%，同比下降了0.44个百分点，多方原因综合导致了流通行业毛利率的低下。所以，在低毛利时代，尽管高毛利品种对于商业来说是一个奢侈的字眼，但它依然是流通行业心中最甜美的蛋糕。
方法总是会比困难多，依然有不少商业在不断的摸索中攻克了这一难题。那么，这些商业到底是如何选择商业的高毛利产品呢?下面推荐3招！
第一招：选定目标，调研先行
高毛利品种的筛选并不是简单的加减法，在此之前，商业公司可以依据自身的资源优势，运用自己的数据库进行市场分析和品类调研分析。
专业的采购人员会根据销售排行榜的前N位来进行目标的锁定，并根据这些销售量巨大的一线成熟品种做文章，他们会在一线品牌厂家的二线品种中去寻找有市场容量的品种，只要能够满足这几个重要条件就奠定了成功的基础。
高毛利品种的筛选是集商业采购智慧而成的。首先，进入商业销售排行榜前N位的产品代表的是市场容量，这个目录上的产品保证了商业公司所选产品的成长空间;其二，品牌企业的一线品种已经成为大流通品种，完全不具备商业所期望的利润值，而这些尚不能广为人知的二线产品则能满足商业的利润需求，并且一线品牌厂家的身份代表了所选产品背后所代表的质量、疗效和高贵血统，因为这些品牌厂家在消费者心中的认知度将会平添消费者的信任感，大大缩短商业对目标产品的市场和消费者的培育时间。
第二招：统一部署，整合先行
整个医药产业链环节通常是呈哑谜状态，单一的商业业态通常会面临一个尴尬的局面，尤其是对区域性商业而言，在高毛利品种方面存在着重重障碍。由于区域性的限制，通常区域性的商业只能拿下一些区域代理权，但这样一来，商业就无法全面控制高毛利品种的运营。因此，即使是区域性商业代理了一些优质的高毛利品种，甚至是在本区域卖好了一个高毛利品种，却很有可能面临着其它区域的产品会迅速串货到本区域的局面，当然如果没有卖好的高毛利品种，商业的前期市场培育就付之东流，所以高毛利品种操作的困难程度不难想象。
虽然近年来行业的联盟遍地开花，不少联盟正如“乱哄哄，你方唱罢我登场”的写照，然而我们亦不得不承认，正是因为有联盟的需求，所以才有联盟的产生，至少商业联盟在统购分销方面的功能已经逐步走向成熟。随着联盟意识的强化，联盟再联盟的现象也不是新鲜事，并且也已奏效。因此，各省级之间的一些龙头商业企业早已完成了全国性的联盟布局，并且不少联盟都已实现了从松散型联盟向以资本为纽带的实体联盟的平稳过渡，真正地实现了大利益共享，因此不难理解类似于L联盟的600亿元销售采购平台的惊人数据。即使是区域性的商业，也能理所当然地拿下全国总代理权，然后与联盟成员共享胜利果实。
第三招：市场运作，策划先行
当商业企业拿下这些即将承担高毛利利责任的品种后，不再像前期那样继续粗放式地销售，而是成立了专门的市场部，对这些产品销售进行精细化的SOWT分析，制定系列的价格策略、销售政策、促销政策以及专业的产品培训，并且制定系统的产品销售跟踪计划和详实的销售目标分解，将销售目标分解到每一个片区每一个业务员身上，同时，与之配套的是高毛利品种的销售额亦纳入销售团队的绩效考核中。无论是市场策划还是产品策划，无论是专业程度还是销售团队，都充分表明了商业对高毛利品种的市场运作思路正在变革。
在此谈高毛利品种的经营手法只是“纸上谈兵”，并不代表100%的成功，在实际操作过程中仍然会出现这样或那样的问题，关键的是经营管理者在经营过程对未知因素的处理。
（责任编辑：黎颖瑜）
