主持人：桔梗
案例名称：小厂突破4000万瓶颈
案例提供者：张立伟
特约点评：耿鸿武(北京某医药公司副总裁)
杨昌顺(今辰药业市场部经理)
随着新医改的逐渐明朗化，今年必将成为中小普药企业的转型年，一家小药厂在这方面进行尝试，取得了初步成效
B企业是东北地区一家中小型医药企业，企业成立10年来销售额一直呈稳步增长态势，但近两年销售额增长幅度明显下降，且低于行业平均成长水平，在4000万元左右的规模上徘徊不前。
B企业有50多种产品，其中大多数为普药，部分产品在所在地的区域市场具有一定的市场影响力和占有率，其他产品(大多数为仿制产品)以处方药为主，OTC产品较少，以招商形式运作全国市场，市场影响力不大，代理商的合作数量众多(有近2000个代理商)，但小而散(年销售回款达到50万元以上的代理商较少)，且流失率很高。
产品操作模式五花八门，临床、OTC、商业、会议营销等同时存在，甚至在同一区域市场时有冲突发生。在主渠道临床方面，由于医保产品少、投招标工作不及时等原因受到诸多门槛性限制;OTC方面，企业与部分连锁终端以高毛利形式合作，但由于缺乏终端维护和促进、没有相应的广告宣传等原因销售乏力。
为了突破销售瓶颈，带动企业持续发展，B企业管理层经过认真调研和反思，确定了定位不清、资源分散、市场操作不够深入的核心症结，并制定了相应的变革策略，具体如下：
1.在产品、渠道、客户三方面明确定位。详细分析产品特点与竞争状况，确定同名产品只有一个显效性好的骨科G产品作为主打产品，进行重新包装与定位，加大市场投入，销量很小、生产成本过高的产品停产，寻找全国大包商进行合作;进一步明确临床渠道的主渠道地位，重点放在二、三级市场的二甲医院，对相关销售政策进行调整，积极进行投招标工作并解决好配送问题。
此外，密切关注医改动向，积极寻求第三终端的可行性操作，以所在地市场为试点，选择合适的产品切入第三终端。
对代理商抓大、中，放小，为区域市场定制营销策略，促进销量提升，同时制定梯级激励措施，提高代理商的积极性，将县级代理商逐步划归区域代理商管理，以此归整渠道。
2.集中资源，在区域市场创造竞争优势。选择长春、郑州、重庆等7个前期临床进院率较高、有一定基础的市场作为突破点，对代理商操作的医院进行学术推广支持，邀请学科知名专家讲解创新的治疗方法、介绍产品临床应用效果，定期组织相关科室医生参加各类活动，对代理商的临床代表进行产品、医疗知识、沟通等方面的培训。
根据部分代理商同时运作几个厂家产品的情况，与代理商协商，企业直接给予能够达成G产品销售增量指标的代理商临床代表以年终奖励。
3.内部职能转变推动市场深化。B企业认识到，过去的重招商回款、轻市场管理的行为是导致市场深化不力、销售陷入瓶颈的主要原因。为此，必须转变区域经理职能，一方面积极吸纳营销管理人才，通过培训提高现有区域经理的市场营销与管理能力，另一方面成立由总经理直接领导的市场部，使其与销售部门协同，发挥区域市场的跟踪和指导作用，并定期召开针对区域市场的市场分析会，由市场部、区域经理与代理商共同制定市场深化及提升方案，跟踪实施，并以区域招商会的形式讲解当前医药行业的发展形势、营销创新策略、产品特点，帮助区域代理商进行市场分销。同时，企业对区域经理的考核也由过去单纯的销售完成率改为对销售增量、区域市场深化程度等的考核，将企业目标与个人目标充分地结合起来。
经过一年的规划调整，G产品以良好的显效性和治疗效果获得了医生和患者的认可，并在区域市场形成了一定的品牌效应，在目标区域市场的临床渠道上逐渐取得了优势。同时，第三终端的运作模式也日渐成熟，大中型代理商稳步成长，渠道得以理顺，代理商与企业的合作更加紧密，对企业的认同感显著增强，为其他产品的顺利导入奠定了基础。此外，企业的单产品成本开始下降，销售额也较上一年度提高了近40%，内部的市场人员由于看到了成效，积极性得以提高，目前企业正准备着手实施新一轮的市场聚焦与深化动作。
