【注：本文无意与各个联盟为敌，只是提出一些问题供业界同仁思考】
序论
风风火火的2009年已经过去了，纵观这一年的医药零售的变化，无疑“联盟”一词出现的频率及引起的关注是最多的，这种情况在2009年下半年尤为突出，如若有幸翻遍2009年所有的医药零售行业媒体，就会发现如下的报道：
2009年6月 PTO联盟悄然“换将”
药房信息联盟成立
恒爱东北OTC联盟股东发起的首家药店成立
2009年7月 四川蓝海医药供应链联盟成立
“药芝林998”成立
广东大参林上市大联盟进军河南收购漯河广惠和医药
2009年8月 特格尔联盟商学院启动
2009年10月 广西医药工商联盟成立
江苏药店联盟成立
2009年12月 四川大蓉和药店联盟成立
山东药店联盟成立
开元联盟成立
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各路联盟的粉墨登场，使国内医药零售市场呈现出了色彩缤纷的局面。人们于是乎在各种会议上、各种论坛上谈论的焦点最多的则是“联盟”，似乎不进入联盟则赶不上时代的变化，不进入联盟适应不了新医改，不进入联盟，跟竞争对手的竞争永远处于下风状态一样。“抱团取暖”、“抱团打天下”一句简单的语言充满了诱惑力，收获了大多数连锁药店经营者的心。在此感召下，拥有不到10家门店的某连锁企业负责人告诉笔者，为了防止竞争对手的加入，在6个月内他们加入了5家联盟。其执行力之高、加入速度之快实在令人叹为观止!
“全国联盟”是福是祸兮?
翻开“联盟”的历史，我们会看到“联盟”发展的艰难脚步，2003年广州市6家药品零售连锁企业签订《联合采购意向书》，要求各企业实现采购信息共享。但遗憾的是，这个意向不久就无疾而终了。2005年全国出现了首家“联盟”性质的公司——深圳匹特欧(PTO)药店管理有限公司，及从“绿色联盟”转身过来的全国性联盟组织——湖南特格尔。据熟知这2家企业的业内人士透露，2家联盟在成立不久就陷入了波折阶段，会员的报怨此起彼伏，内部争吵终日不断，毕竟资金问题、产品结构问题、物流保障问题、人员专业性等一系列问题从成立初期就开始困扰着这些“新业态的开拓者”。时至今日，这些问题对这2大全国性的联盟而言，依旧没有得到彻底的根治和解决，成为其发展过程中不可逾越的瓶颈。而随后成立的“药通”深度分销联盟和刚刚成立的“开元”联盟，在资金问题上虽暂时得到了解决，其他问题依旧存在。
笔者因工作关系常年奔走在市场，跟加入这些联盟的许多经营者做了深度沟通，发现这些连锁经营者和其采购人员抱怨最多的是：产品质量问题(如胶囊漏油、装箱单不符等)、价格问题(联盟协调区域高利润产品价格不利)、疗效问题(高利润的中成药疗效收到消费者的质疑)、物流问题(断货现象时有发生)、品种结构问题(提供的联盟品种或者是其贴牌品种供选择的面单一，没有起到补充作用)………面对这些抱怨，相信联盟的经营者和盟主不会不知晓。但是如何解决呢?就怕心有余而力不足了!毕竟联盟的这些问题，从表面上看人的问题是主因，如其采购人员没有在连锁从业的经历，仅凭工业的角度和经验来提供产品，再如某著名联盟的执行副总，虽有在连锁短短的不到6个月的从业经历，但是与连锁药店高管沟通的情况反馈看，其实操经验不敢恭维，可以说是根本没有。我们抛开表面因素，分析实质，则可以看到联盟的披着羊皮的“狼道”——即由成立的初衷：抱团打天下已经变成了彻头彻尾的盈利性公司了。
跟风的省级联盟
与全国性联盟相呼应的是各省级联盟，也许是看到了商机，一些头脑发热的中小型商业公司和中小型连锁开始了成群结队的杀向了本已是红海的“蓝海”。 2009年下半年突然在药店会上出现如此多的药店联盟，就是明证!也许这种现象对游离于零售行业的外行人来说，会产生如下疑虑：是当年药店采购联盟遭遇的难题莫非已经“解冻”?还是说如今的市场经济大环境给联盟热提供了温床?但是笔者看“非也!”这是带着长期的“生理”压抑和“内分泌失调”反应的综合症典型表现：“既然没有向PTO、特格尔、药通、开元的实力，那么就搞一个省内联盟吧!即可以吸引眼球，又可以把大量的、根本买不上量的小药企的高利润产品甩给连锁——这不是既得利，又得名的好机会吗?”带着这种心理，省级联盟开始在各省纷纷发力在2009年下半年就成为了必然!令人搞笑的是，按此论断一个省有一个联盟就足以，但是在胶东半岛——一个医药大省，居然存在着4个联盟。
各省联盟的成立，按道理应为本省服务，即统一采购药品，集体向工业争夺话语权，但是令人尴尬的事实是：几乎每一个联盟在做这项工作的时，均无疾而终，不了了之了。就其原因则是受各连锁利益的驱使，在品种选择上很难达成一致意见!尽管每次联盟的会议口号“和谐”之声依旧占据主因，但是关键之处则兵戎相见!
呜呼哀哉!省级联盟“殇道”开始呈现!
联盟之殇
“殇”在新华字典的含义是未到成年就死亡!
一、漏洞百出的文字游戏
做为“殇道”之一，很多联盟的发起者把联盟的出现归结到市场竞争压力下的产物，“一般药店的成本中30%是商业经营成本，70%是商品采购成本，现在市面上店铺租金、社会保险、人员福利薪水等都在增加，成本提高自然影响利润额。”特格尔联盟理事长刘丰盛如是说，“要想控制成本最好的方法是从商品采购入手。要降低采购成本，首先从量上来解决，但中小型药店与大型连锁不同，消化不了大批量的货，而且大厂家也不认识他们，合作无从谈起。但如果通过采购联盟，集合多家药店的需求，找上厂家一次性下单要大批的货，自然就可以减少成本。”每当能言善辩的刘总在不同场合说出这番话时，总的博得不少中小型药店经营者的认可。的确，我们承认，控制成本的最好方法是从采购成本入手，但是现实性的问题是无论是特格尔也好，还是PTO、药通、金百合也好，跟联盟内会员单位供应的商品不约而同的加了20-30%左右的毛利，其最终结果和从生产厂商与商业渠道拿货价格相差无几，有的个别品种比商业渠道价格贵了很多，那么请问联盟是如何降低采购成本的呢?“加入 PTO，有贴牌品种的保护，且与科伦合作……”PTO执行副总谢高峰在09年8月上海药店会议上如是向会员介绍到。——也许看起来这个理由，非常美丽!但是我们的谢副总说出此番言论时，其供应商——湖北百科药业的贴牌品种堂而皇之的出现在安徽华源药市时，并以低于PTO供货价格20%左右进行着批发。真不知这位只说不练的谢大副总作何感想?其次，与科伦合作，其提供的470多个品牌企业的优势品种，但对于PTO的会员单位，这些品种既没有价格优势，也没有市场保护，难以形成实质上的帮助，相反确是失去了联盟的价值(联盟的价值在于这个商品除了我能进，别人都进不了)。在外界看来，谢高峰接手后的PTO与四川科伦合作为就是一场“同性恋的婚礼”(科伦是商业公司、PTO在某种程度上也是商业公司，只是规模大小不同而已)，真不知这位新来的副总哪有在各种场合下谈论合作后的种种快感!
文字上的游戏，对未加入联盟的连锁药店非常具有诱惑力，但是在加入后，经历过，其失望大于期望，这也是这2大主要联盟每年的年会，其老会员逐年递减的主因。究其然，能成为连锁药店老板的人毕竟不是弱智，当他们感受到被文字游戏玩了一次后，其“兴趣点”一定会发生转移!笔者曾亲耳听到某药店老总对特格尔联盟理事长刘丰盛的评价：“特格尔说09年能做到10个亿，我看只有在一种情况下有可能，那就是母猪会上树了!”
二、经营导向上的“卖拐”效应
带着不约而同的商业目的，几乎所有联盟都在给会员提供高利润产品，纷纷向各连锁会员倾销带有明显商业色彩的品类结构改善方案。
“PTO将开发更多性价比较好的贴牌产品，同时置换自营品种，优化会员单位的产品结构，提升会员单位的长期盈利能力。”——PTO执行副总谢高峰如是语;
“金百合大联盟的服务对象全国的单体药店和中小连锁，大联盟的宗旨、是建立一个全国范围内的对接上游和服务终端的平台，产品由大联盟采购中心进行全国联合采购，共同贴牌，再由各二级联盟单位按分销能力实行区域独家销售”——金百合董事长翁斯春也如是说道;.
“现阶段特格尔联盟能保证供应的联合贴牌品种200多个，待出厂的贴牌品种100余个，品种涉及8个大类，98个中类，538个小类，涵盖了药品的各个品类，拥有贴牌品种数量居同行业前列。”——特格尔联盟董事长刘丰盛语;
“药芝林998定位更富于包容性，既能满足中小药店的采购需求，也能满足各地区域性医药公司的合作需求，同时与上游厂家和各类联盟进行战略联合，打造一个多方优势互补，整合医药产业链的合作平台。”——联盟理事长刘洪亮介绍道;
“专营一线品牌企业的二线品种(甚至一线品种)，强势上市。吸引三精制药、仁和药业等个国内知名制药企业依托药通联盟借力分销，最大限度将产品利润空间让利给连锁会员。”——药通董事长张俊峰如是语;
听到这些话，笔者要说，真是想抱着肩膀痛哭一顿，这年代还真有“活雷锋”呀!在医改新政逐渐被边缘化的今天，还能有这么些人能为药店着想的确不易!但是接下来的话再听着，就会有“相逢何必曾相识”的感觉!：
“我们核心会员，每个月从我们这里进了20多万的药，按能提供70%毛利空间，他们每个月毛利额就会增加了10多万。如果你的药店进的多，你会比这家连锁赚的还多。有了钱，你就可以大张旗鼓的圈地了，也有了资本与竞争对手进行“血战”!……”相信大多数的中小型药店的老总都听过各联盟盟主的这种类似话语，会由开始的心潮澎湃转到疑虑顿生的感觉。咦?而这些话似乎以前听过，对了是在国家打击传销前听道过，“如果你发展10个下线，而这10个人每个人再发展10个下线，你就可以高枕无忧了………”——哦!只不过，话语被专业的医药行业用语转换了一下罢了。
其实，身为药店的管理者都知道，店员推荐高利润产品的难度越来越大，高利润产品好进，但是难卖呀!如何帮助药店最大限度的售卖高利润产品才是问题的关键。但是遗憾的是，没有一个联盟的盟主提出过这种口号!更不用谈解决方案了。这种做法对药店而言无疑是杀鸡取卵，药店的老总要是听了这些盟主的话，与挥剑自宫，作茧自缚的做法有何不同?哈哈，到了这一步真是一地鸡毛了，呜呼哀哉!
三、“价格战”暗战
众多的联盟成立，提供的产品同出一辙，如果我们仔细的研究一下各联盟提供的商品目录，就会发现：其提供的商品如同现阶段连锁药店经营的商品一样，同质化严重，产品以中小型工业企业提供的居多。
而在这背后，各联盟为了扩大自己的影响力和盈利能力，开始都热衷于炒作，在各种会议或者会前会上，我们时常能见到他们的身影，也能听到他们大放厥词的说道：请加入我的联盟，联合起来更好的与药企供应商进行讨价还价，为会员单位增强盈利能力。
打着招募会员的旗号，提供同质化的高利润产品，其结果则形成了联盟间的一种新的博弈:品种之间的争斗。但会员单位对各联盟产品进行相互比较后，价格问题则成为衡量其加入联盟的唯一标准。这如同现阶段药店间竞争的手段价格战一样，用价格作为利器争夺消费者。于是乎，我们可以预言到一场轰轰烈烈的价格战将在联盟之间展开，原始手段伴随着激情高昂的联盟奏歌，一路上演，究竟鹿死谁手，还是我们将拭目以待吧!
四、四大结症引起的“生化危机”
业内记者康琦在2010年1月13日出版的报道中总结到：“尽管“联盟”已成为大势所趋，但综观业内联盟，普遍存在4个短板——“没有专业管理团队、没有稳定物流保障、产品缺乏竞争力、缺乏长效激励机制”。这4种弊端，导致成员对联盟忠诚度不稳定，其规模优势往往停留在口号上，无法落实在采购中。”在笔者看来，这个总结一语道出了各个联盟的死穴。
没有专业的管理团队——的确现阶段还没有那个联盟的领军人物具备高素质的专业能力。要么是从没有在连锁药店做过，要么即使做过的，自身的管理能力和运作能力也十分有限。而其领导的管理团队，对连锁药店日常运作流程了解十分有限。以药通深度分销联盟为例，其领军者与其领导管理团队中没有一个人具有连锁药店运营背景，对连锁药店日常管理和运作方式毫无经验可谈，但极为搞笑的是，其为连锁会员提供的培训竟也涉及到了店面日常管理和营销，这颇让笔者想起了一个经典的描述词语：蒙古大夫。试问其为连锁药店的提供的方法究竟有多少实用的东西呢?真是贻笑大方!
稳定物流保障——从某个角度来讲，各个联盟实际上就是物流批发公司，是典型的披着羊皮的狼。那么既然是物流公司就得有自己的物流中心，但是实际的情况呢?相信各联盟的会员比笔者更清楚。以国内最有影响力的PTO为例，2005年从PTO成立到2009年年底，短短的不到5年的时间里，其物流中心先后从衡阳到兰州、再到江阴，再到武汉，最后至现在的成都，走马灯式的换了五个物流中心，而现在的物流速度依然不尽人意，据内部人员反应在最近一次PTO会议上从，辽宁的会员反应从成都发货到东北的居然用了45天的时间。可见，联盟的物流保障度十分有限!
产品缺乏竞争力——几乎药店的经营者都知道，在药店里最好卖的就是品牌品种，其竞争力和消费者的认知度非常强。但是遗憾的是卖品牌品种利润低，且往往因竞争的因素价格倒挂。因而对连锁药店的经营来讲，品牌企业的二线品种往往是倾慕对象。但是纵观各联盟的产品目录，特别是全国性的联盟，品牌企业的品种则基本上榜上无名。各路中小型药企生产的产品充斥其中，更为搞笑的是，这些产品中很大一部分被进行了“贴牌”，以特格尔采购联盟为例，贴牌的商品达到了200多种以上，大量的贴牌产品看似保护了连锁药店的利益，实则对连锁药店而言，药店的经营风险在逐渐加大，笔者在特格尔的核心会员——浙江台州瑞人堂的药店看到，同一时刻，其门店的客流量了了无几，其集客能力竟赶不上一个单体药店。毕竟你卖的产品对消费者来说，他们不知道，他们在品牌品种广告力度的感召下，对品牌产品独有情衷。如果你的药店没有品牌产品，他们是不会光临你的药店的。
缺乏长效激励机制——对联盟而言，联盟与会员的合力是联盟成功与否的关键，而长效的激励机制则是这种合力的基石。如何创立这种长效的激励机制，笔者相信各联盟的盟主并不是十分清晰。仅靠产品就能把大家捆在一起吗?显然，答案是否定的。各中小型连锁药店之所以加入连锁是期望通过沟通交流，提升自己的核心竞争力，从而做大做强。但现实的情况是，除了在“换帅”前的PTO勉强尚能提供管理输出外，其余的各联盟均没有此能力。这也是造成了越来越多的会员脚踏几只船的局面。“如果联盟不能给会员带来管理水平的提升，不能给会员提供更多有价值的产品和服务，会员就没有凝聚力。”一位业内资深的人士如是评论。
“哪里有利益，哪里就有联盟”。从5年前平价药店的盛行催生PTO(药店贸易联盟)，到今天新医改再次强化了药品零售业的危机感，联合采购、工商博弈、多元化战略……零售药店不断寻求突围之路，也许在突围的路上越来越多药店的加入联盟，但是联盟之殇客观性的存在使得这条突围之路成为不归之路。笔者衷心的希望各位联盟的盟主仔细的思考，在赚钱的同时，是否能为行业的健康的发展做出一些贡献?是否在给会员药店提供商品时，服务链进一步延伸到了品类优化、管理输出、终端营销、药学服务等各个环节?同时也恳请已经加入联盟的和即将加入联盟的各连锁药店的负责人思考，你加入联盟后，能否在核心竞争力上有所突破?能否在品牌建设上有所建树，如果都没有，请你们三思而后行!
（责任编辑：马杰）
