谁来整合?
谁都想做一个整合者，一个企业资源和社会资源的整合者。
我的一位朋友，企业老总，近两年来言必称整合，一心想做行业整合的大事，但整来整去，一直未见得他整出什么名堂;另一位朋友，专注于企业内部资源的整合，一直在做首先整合企业内部资源以适应市场变化的事，整得不错，产品销量稳步上升，人才队伍建设很稳妥。
虽然资源无疆界，看似无极限，实则有考究。相对于人的欲望而言，任何资源都是有限的、稀缺的，欲望越大者，看似无疆界、无极限的资源，越是稀缺。对于资源整合者来说，欲望越大、欲求速成者，真正能让他用得上的资源，可能并不会太多，欲望小者、欲求稳妥者，可让他调动的资源，或许会是很多。一家著名的策划公司，这几年一直专注于医药行业的业务，不仅一般性地打通了咨询、策划、央视与各地卫视的广告，而且还与专业会展、公关、专题片拍摄机构等形成一系列自建和联合的服务体系——这使得这家公司的经营在业内有口皆碑;另外一家策划公司，起点很高，似乎眼界很宽，但不是太专注，什么都想搞，似乎什么资源都可以用，到头来也没有形成一个较为精专、紧密的资源利用体系。前者知道自己要什么，也知道怎么去要，最后也能在一个相对稳定和封闭的资源体系里游刃有余;后者似乎什么都想要，但却不知道怎么去要，最后面对散乱和变化的资源，无法整合，也无法利用。因此，我想可为资源整合者定下的第一条铁律就是，不要“人心不足蛇吞象”，一定要清楚自己想要、能要的东西是什么。小想容易，大想不易!
单单只是想，显然不够，还必须做。真正的资源整合者，都明白做才是关键。哪种类型的人能做好呢?是不是那些具有资源禀赋或资源占有者就可以比别人做得更好呢?我看未必。事实却是，那些自恃拥有资源的人却很少能利用好自身的资源。譬如，某人声称他拥有良好的政府关系资源，或本身就是政府资源的象征，但是他却不能做或者根本就不可能做好，道理很简单，他身处其中，对其中的利害关系无法释怀，效率与公平，要兼顾，很难。再譬如，拥有媒体资源，似乎就有了强势的话语权、号召力，但他又无法平衡公正与偏好、公益与商业之间的矛盾。相比较而言，那些游离于资源拥有者利害关系之外的第三方或第三方代言人，即我们所谓真正为大家伙搭建一个能够产生公信力平台的人，他绝不可能单靠拥有资源来整合资源，他一定是靠运作资源来让所有参与者分享资源整合的益处，最终形成资源整合的运行机制——我认为，这是资源整合者的诀窍，同时也是判断大整合与小整合、大家与小家的标准尺度。如中国成长型医药企业发展论坛，第一届为“西湖论剑”，当时应者瘳廖;第二届出师不利，从上海临时移师北京，但却举办得非常成功;第三届在珠海举办，政府部门及国内医药产、学、研、媒的重量级人物悉数到场，珠海市政府鼎力相助，近千人的正式会议与场外会等，形成相当声势，是中国医药界民间组织力量的一次大爆发。为什么这届会议能有如此规模并能整合起各方资源呢?这当然要归功于资源整合者的阶段性、战略性的运作了。
从这个意义上说，资源整合者必须是战略家，他有满足或提炼所有参与者欲望或需求的崇高理念，他就是愿景，他就是人们心目中普遍向往的那个目标;同时，资源整合者又必须是谋划者和战术规则的制定者、监督者——前期，他还可能是一个坚决的执行者，但随着资源整合渐入佳境，他得从执行层面完全撤离，因为，他必须仰仗他人或组织——一轮大整合过程中的无数小整合，来推动和完成整合过程中的一个个具体的目标。因此，我们就会看到一个较大的整合，实际是由一个又一个的小整合构成的，换句话说，一个大的整合者必须衍生或培育出无数小的整合者，小整合的成功，特别是关键性的小整合，将构成大整合的核心。
当然，鉴于整合过程中的复杂性和不可预知性，特别是当这种整合由虚拟组织来承担时，谁来整合和谁有资格来整合值得每个人都问一问自己。虚拟组织不靠威权和命令来运转，它是由见解、观念、协调能力、胸襟等来推动的，一个人胸襟有多大，见解有多深，协调与妥协的能力有多强，对人性的优点与缺点的把握有多准，将决定这个人在整合过程中的地位、影响力和组织运作的效率。一些人，缺少的不是金钱，也不是人脉，甚至也不乏计谋，但恰恰缺的是胸襟和见解，只能看到和利用人性的弱点，无法理解付出与所得、占有与共享之间的区别，到头来很可能不仅不能成为整合者，反而成为整合的阻力，最终被整合的大潮所淹没，或者成为组织的对立面而被抛弃。现今在医药零售业内风行的PTO、特格尔等联盟体，实际上也就是通过虚拟组织来整合资源的结果，只不过有些联盟体成功，但更多的却失败了，如果把成功归于资源整合者的见解和胸襟的话，失败则可以归于资源整合者的促狭和贪婪。
整合是整合者的通行证，整合也是整合者的墓志铭。千万要记住，当你言必称整合并准备付出实施时，请问一问自己，也问一问同道，甚至也包括你的竞争者：我能来整合吗?
所有的迹象都表明，这确乎是一个整合的年代，我们都期待整合，但是，我们都有必要来问一问自己或他人：谁来整合?
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