不要抱怨药物开发多难，闪着金光的项目随时要来！问题在于：你有鉴别的眼力吗？你有拿下的魄力吗？你有挖掘到底的能力吗？凭借坚定的“联合开发”理念，宝洁完成了一个个竞争对手无法想象的开发项目，总能比对手站得更高、看得更远。
去超市随便逛逛不难发现：从牙膏、护肤品、染发膏到药品，到处都是宝洁公司的产品。宝洁怎么会有这么多的创意和这么高的效率？答案就是宝洁公司“联合开发”的研发模式。联合开发即从外界寻找创新的灵感，源源不断地补充内部实验室的不足。宝洁公司无疑是这一创新模式的领导者。凭借超强的“外部兵团”，这家已有170年历史的美国老牌企业去年实现了700亿美元的销售额，比上年增长了数十亿美元。现在，这一成功的研发模式备受追捧，很多其他行业的大公司纷纷取经效仿。
A 借用外力快准狠
医药产业并非宝洁的核心业务，却是其非常看重和发展迅速的业务之一。对于宝洁药业，公司采取了更为大胆的模式，早在若干年前，公司总裁雷富礼（A.G.Lafley）已经提出要从外部购买50%的新产品。对所有候选物均采取独家合作、技术许可或购买的方式，尽量借用外来的创新活力。
案例：
“减少皱纹、改善肤质和皮肤色泽”已位列宝洁公司十大消费者创新需求之一。10年前成功收购Olay公司，让宝洁在这方面的创新理念和产品研发得以紧密结合，成为公司增长迅速的一大业务。当两年前名不见经传的以色列小公司——Syneron医疗公司带着一款能够恢复皮肤活力的小型设备前来拜访的时候，宝洁迅速抓住了这个机会。Syneron公司的这个“小家伙”采用先进的无线波和光波技术，原来只用于矫形外科的医疗用途，但该产品经宝洁的改装和成本压缩后，被成功推向大众消费品市场，与食品加工器摆在了同一个货架。宝洁还和强生等消费品公司联手打造这种名为Elos的护肤产品。
经过短暂的接触，Syneron公司的首席财政官Fabian Tenenbaum认为，“宝洁是我们的首选合作伙伴。宝洁对市场的专业见解、对美容产品的独特领悟令人信服，他们的技术水平和运作实力更让我们印象深刻。”
相比之下，当时和宝洁竞争Syneron的另一家大型跨国公司则相形见绌：Syneron和宝洁已经签署协议了，那家公司还在慢条斯理地与Syneron公司进行最初的协商，而最令Syneron公司不满的是，经法律部门修改之后，分配方案变为只剩最初计划的30%。
Tenenbaum对宝洁公司的法律部门亦赞不绝口，“总是在需要出现的时候出现，而且效率极高。”
主动出击分享外部果实
联合开发始于2000年宝洁CEO雷富礼新上任之际，当年只有15%的产品开发理念来自于外部，去年这一数字超过了40%。联合开发项目已经成为宝洁最大的内部客户，宝洁为此特别成立了为专利技术转让服务的律师团队。
之前，宝洁顽固地坚持“不是宝洁发明的就不能用”，其保守的经营模式遭人诟病。当时，宝洁作为世界上最大的个人消费品公司，只使用了旗下10％的专利，而其研发费用占销售额的比值却超过了所有竞争对手，研发产生率一直停滞在35%左右。研发产出率低下又引发了如高成本、产品滞销等其他问题，就连公司引以为傲的佳洁士牙膏和帮宝适纸尿裤都失去了龙头老大地位。
当雷富礼接管CEO职位的时候，宝洁公司正处于股价暴跌的深渊中，当年开春到夏季，其股价由每股118美元直线跌落至52美元。来自股市的警钟迫使这位新上任的CEO进行彻底改革。雷富利明确提出：要实现50%的创新来自公司外部。
宝洁公司的高管们很快对此新思路进行了评估：公司内部拥有7500名研发人员，而外部还有大约150万名与内部研发人员水平相当的科学家和工程师。此外，很多中小型企业和大学也在贡献创新产品。
在联合开发的框架下，经由外部研发的宝洁公司产品和技术发展迅速，大有赶超内部研发之势：在开始的几年里，大约有95%的联合开发产品使用的是宝洁公司内部技术，而现在平衡点正在慢慢转移，内部技术的贡献率下降到60%左右。
法律团队亦是得意筹码
事实上，除了某些涉及保密协议的情况，宝洁的法律事务团队不会在合作谈判刚开始的时候介入，而是在即将签署协议的最后一周里适时出现。但是，一旦该团队开始工作，推进速度相当惊人。这些法律人士属于公司内部人士，深知公司流程，因此精确高效，少有返工。这样一个优秀的法律团队自然成了宝洁公司超越竞争对手的得意筹码。
宝洁公司副总裁、专利事务总顾问Steven Miller表示，“与传统的专利准备、搜索和申请流程不同，我们先在谈判外围准备好必要的资料，甚至比可能要求的文件更多，然后在谈判的最后阶段迅速介入，完成专利移交工作。”Miller近期刚刚组建了一个五人律师团队，全职负责新合作伙伴的专利技术转让事务。在一些特殊情况下，这位副总手下的300位专利律师可以随时被调来支援联合开发项目。
B 内外合作我最大
通过对内部的重组、训练和强化，宝洁药业的研发部门和商业机构更擅长于鉴别、评估、谈判及管理新药开发和销售的长期互惠合作。宝洁药业虽排不上世界前20强，但它的发展目标和理念很特别，就是“要成为世界上最擅长内外合作的公司”。
案例：宝洁与安万特“更好的骨科健康”合作项目于1997年5月签署，合作有效期至2015年，说明双方都希望长期合作。这是当时世界上最大的药品开发合作项目。对宝洁而言，骨质疏松药品的临床试验以及在美国及全球的市场推广缺乏经验和资源，需要借助其他公司的力量。于是宝洁就找到了安万特，由后者按项目进展里程碑支付前者相当数目的现金。Actonel被批准上市后，在生产制造、产品生命周期管理和Ⅳ期临床试验等方面，双方共同投资、分担风险、共享收益。最后，两个公司在16个国家拥有共享权利，并在80多个国家进行合作，很快打开市场。
克服“谁发明谁拥有”
为了应对“联合开发”项目中的专利事务，宝洁必须采取新思维，克服传统专利策略中“谁发明谁拥有”的观念，同时还要让自己的合作伙伴一起转变观念。宝洁或其他公司都在发明新的东西，但可能不再谋求一辈子拥有这个东西，因为比起简单的“付出与得到”，如何建立起合作共享的机制更为重要。
成功合作联盟谈判的真正考证并不是以合同签约为标志，也不以得到理想的合作条款为满足，而是看合作双方是否享有共同的理念，是否感觉公平，合作的合同是否能激励双方长期精诚合作并尽力做正确的事。宝洁药业与安万特在骨质疏松药Actonel的开发上就是这么操作的。
如果没有相互借力、优势互补的合作开发模式，宝洁或许会走许多弯路，不仅达不到理想的销售额，甚至还可能无法收回该项目的投资。
宝洁药业1997年就开始实施的这种大胆合作模式，在当时来说并不流行，但现在逐渐被许多药厂所接受。施贵宝在过去一两年里，接连与辉瑞和赛诺菲等巨头进行产品开发与销售的合作，打破了业内“肥水不流外人田”的传统做法，体现了医药产业“合久必分、分久必合”的趋势。
并不简单的细节
宝洁不将战线拉得太长，只关注已经成型的产品、技术或原始模型，重点监控客户关注的、或与现有产品相似的产品，以及希望进一步开发的技术。宝洁亦不再守株待兔，而是主动出击搜集创新理念：在全球建立“技术企业家”网络，积极从政府、个人实验室、供应商、零售商及风险投资者中获得信息。宝洁还建立了一个安全的技术平台，与15家重要供应商的5万名技术人员分享技术概要。
对于宝洁来说，最大的授权项目莫过于共同风险计划，这一大胆的创新计划连其直接的竞争对手Clorox也能利用宝洁公司的技术来研发自己的新产品。同时，共同风险计划的一些细节之处亦为人称道，以保证合作所涉及的宝洁专利技术，不给其他同类竞争产品以可乘之机。
一般来说，法律框架像是一桩直接的授权交易或者销售提成协议，而宝洁公司则通过风险共担继续拥有部分所有权，而不是简单地通过销售提成等协议获得资金。现在风险共担计划已经成为了新的创新动力源。
当合作涉及个人发明家，灵活性就显得特别重要。宝洁前副总裁和品牌经理Vandy Van
Wagener表示，这些个人发明家很难找，发明的产品质量不一，而且很不容易管理。这位副总裁曾在两年前帮助公司发现了“常青创新同盟”，并与之建立了紧密稳定的联系。迄今为止，这个“常青创新联盟“已经向宝洁和其他大公司提交了2000件发明作品，有13件成为投资热点，排名前四的产品已经进入实质性讨论阶段，其中就有与宝洁公司的合作项目。
（责任编辑：郎成林）
